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BDP货代在兼并风潮中屹立不倒就靠“关系营销”

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  当飞驰、环球捷运这些中等规模的货代企业被联合包裹、敦豪等大公司收入囊中时,BDP作为一家不大的货代,却安然地走出了兼并风潮,而且继续发展的。那么它是如何做到的?让我们来分析一下它的历程就能了解。

  一、关键所在是与大客户维系关系

  在BDP国际公司位于美国费城的总部里,保存着一台“Royal”牌手动打字机,它见证了BDP从1966年开始的成长历程。当时,狄克·博尔特在一笔1200美元的贷款帮助下开设了BDP公司。如今,这个家族企业业务已遍布全球140个国家,年营业额为950万美元。当然,比起泛亚班拿这样的年营业额达到40亿美元、也同样服务于化工领域的货代巨人来说,BDP未免有点小巫见大巫。但正是由于维系并发展了与杜邦这类大客户的业务关系,使得BDP能够挺过这两年的并购风潮,而与之规模相当的其它一些公司,如飞驰、环球捷运(AEI)等,均被UPS、DHL等大公司收入囊中。

  杜邦从1973年开始就成为BDP的客户,2001年,杜邦与BDP又将服务合同延长5年,另一个大客户,道化学公司去年也与BDP签订了一个5年服务合同,把BDP作为该公司集装箱海运的全球首家物流供应商。

  二、提供各色服务以增进感情联系

  在BDP的总收入中,65来自化工行业。作为一家货代企业,BDP的业务范围已远远超出基本的货代、中介等服务。去年秋季,BDP下属的咨询公司Centrx就与BOC气体公司签订了一项合同,帮助评估BOC从卡塔尔新建厂址运输液化氦气到亚洲客户的运输成本,BOC希望Centrx不仅测算出自己的运输成本,而且能够算出其它竞标生产的企业的成本,结果让BOC非常满意。BDP以前并没有与BOC有过业务往来,两家结缘完全是因为两家公司管理人员之间的个人关系。

  BDP的经理们认为与客户的私人关系非常重要,狄克·博尔特说:“关键是要教育管理人员保持私人关系和私人服务,这样,如果某个客户遇到问题,就会对你说‘来帮个忙。’”

  除了增加新客户,BDP还扩展了对老客户的服务。多年以来,Rohm&Haas一直把BDP作为在美国的海运代理,但最近,BDP开始为其管理化工品的国际空运业务,并帮助改进单证流转和其他流程。

  三、保持一定程度一定方面的领先

  对BDP来说,能够生存发展下来的另一个关键在于技术。1982年,BDP就成为第一家通过电子方式向美国海关提交数据的企业,1989年,又是BDP第一个与海运、空运公司建立EDI,用于提单和订舱业务。今年,BDP预计在技术方面的支出将达100亿美元,其中包括一个名为Xpedion的项目,用以取代BDP原有的系统。BDP的许多客户的系统完全迥异,BDP希望提供一个统一的操作平台,能够管理全部国际货运业务。Xpedion的一个组成部分是BDP-Customer.com网站,该网站已于去年开通,主要向客户提供全球服务应用工具。今年秋季,BDP将把运价管理引入Xpedion项目中,明年还将在Xpedion平台上增加出口运营内容,2005年增加进口服务。
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